Тенденции развития в нефтегазовой отрасли за последние несколько десятилетий значительно изменились. Новые условия требуют от компаний новых подходов и реструктуризации существующей системы. О том, какие цели, задачи и риски стоят перед «ЛУКОЙЛом», который отмечает 20 лет со дня образования, рассказал Агентству нефтяной информации (АНИ) президент российской компании Вагит Алекперов.

— Когда создавался «ЛУКОЙЛ», была тенденция на то, что российская промышленность пойдет по пути приватизации, будет открытая, частная, создастся конкурентная среда, которая будет двигателем для нефтяной и газовой промышленности. Это было в основе создания нефтяных компаний.

В нефтяной отрасли это получилось. В 90-е годы практически вся нефтяная промышленность была частной, и позволила себе показывать такие результаты, которые сегодня есть. К сожалению, у «Газпрома» тоже были такие тенденции, но потом они остановились. А сейчас происходит снова концентрация в государственном секторе. Сегодня уже более 50%, даже 60% нефти добывается компаниями, где государственный пакет очень существенный или контрольный. И создаются преференции для государственных компаний, это особенно касается шельфа.

Мы достаточно активно начали работать на Каспии, также планировали начать работу на арктическом шельфе. Но, к сожалению, эти ограничения не дали компании полностью реализовать свой потенциал. И мы сегодня активно инвестируем деньги за пределами РФ, особенно в освоение шельфовых месторождений. «ЛУКОЙЛ» работает в Западной Африке, Египте, надеемся встретиться с представителями Саудовской Аравии, они готовят большие проекты по Красному морю. Мы сегодня анализируем работу бразильского шельфа, аргентинского шельфа. То есть компания стала глобальной, она имеет так называемый центр компетенции, который позволяет ей реализовывать такие крупномасштабные проекты. Мы практически вошли во все страны, в перспективные регионы Западной Африки, это и Габон, Сьерра-Леоне, Кот-д`Ивуар и Гана. Мы надеемся, что будут изменения, что государство уравняет возможности всех национальных компаний по работе на территории РФ, не разделяя на шельф и сушу проекты, связанные с разработкой углеводородов.

— В чем суть мейджеров, которые активно работают в топливно-энергетическом комплексе? Это наличие ряда составляющих: профессиональная команда, технологии, возможность концентрации финансового капитала для реализации конкретных проектов. Если бы не было бы Chevron и «ЛУКОЙЛа», никогда не было бы Каспийского трубопроводного консорциума.

Сегодня декларируется, что надо построить газопровод из Туркмении в Пакистан и Индию, когда там были Unocal и Bridas, этот проект достаточно быстро продвигался. Как только их не стало, не стало центра компетенции, не стало возможности профессионально подготовить проект, это все рассыпалось. Nabucco — тоже самое, декларативно все делается, но нет оператора проекта. А вот у Nord Stream есть оператор — «Газпром» — и проект в кратчайшие сроки реализован. У Баку-Джейхан появился оператор ВР, проект реализован. «ЛУКОЙЛ» развивается не сам по себе, а в той среде, где развиваются все наши коллеги. У нас сегодня есть компетенция крупнейших технологических операторов: мы беремся за проекты на Северном Каспии, в Ираке. Какой нужно иметь потенциал, чтобы сформировать с нуля команду в 500 человек в Ираке со сложной политической и экономической ситуацией? И мы в достаточно хорошем графике идем по освоению месторождения в Ираке.

На ближайшие годы наша инвестиционная программа предусматривает от $12 млрд до $18 млрд в год. Все просчитано на десять лет, весь финансовый потенциал сведен воедино. Единое казначейство позволяет нам концентрировать деньги в той точке, где это необходимо для развития наших проектов. Поэтому можно ли сегодня говорить, что у кого-то есть компетенция в нефтепереработке, у кого-то есть компетенция геологоразведки? У нас есть собственный научно-технологический потенциал — 3000 человек работают в научном комплексе. Мы крупнейшая компания по оперированию количества скважин, их насчитывается 24 тысячи. Мы их эксплуатируем, соблюдаем экологические и технологические требования. Наша компетенция именно в этом.

— Не то, что невозможно. Есть законодательное ограничение, касающееся шельфа.

— Я постоянно настаиваю на этом. Нельзя в очередной раз межу, как в 1917-м году проводить: это красное, это белое. Мы все работаем на потенциал страны, ведь основную часть доходов получает государство. В этом году мы заплатим $30 млрд в виде налогов, $12 млрд инвестируем, $1,5 млрд заплатим в виде дивидендов нашим акционерам. Понимаете, какие разницы! Ну разве компании нацелены на развитие?

— Мы ведем переговоры, у нас есть соглашения, но законодательство ограничивает возможность постановки на баланс запасов. И в чем тогда смысл? «Роснефть» хочет, чтобы мы были партнерами, но мы не можем найти конструкцию. Они и с Chevron не нашли, и с Exxon сложности, он тоже поставил вопрос об изменении законодательства. Ничего нового в этом нет, все ставят один вопрос — законодательство должно позволить участнику проекта поставить на баланс запасы и иметь равные права по возможности его реализации, даже совместно с государственными компаниями. Этой возможности нет сегодня.

— Это невозможно сделать. У нас идет переоценка активов, и в этом году мы завершаем реструктуризацию. У нас в составе нет сервисных организаций, принято решение о продаже технологического флота. Мы не ставим перед собой целью создавать центры компетенции по управлению флотом, нам этот сервис предоставят на Каспии очень многие. Шельф Баренцева моря открыт для того, чтобы привлечь компетентного оператора. У нас нет бурения, подземного и капитального ремонта, транспорта. Мы оставили только то, что напрямую влияет на добычу. Кроме того, есть ряд месторождений, которые для нас обременительны, и в будущем мы будем тоже продавать их на сторону мелким операторам. И создастся такая же среда, как в Америке, когда крупные компании реализуют проекты, связанные с освоением провинций, а на поздней стадии они продают месторождения мелким специализированным компаниям, которых в мире очень много. Они их дорабатывают за счет точного подхода к каждому месторождению. И сейчас у всех идут процессы реструктуризации, мы просто быстрее это делаем, но в этом нет ничего инновационного.

А отделять сеть АЗС от структур вертикально интегрированных компаний на данный момент я считаю нецелесообразным. Это должно происходить не путем применения административных мер, а естественным путем, как произошло в Америке. Там все крупнейшие компании продают сегодня 30-40 тысяч заправочных станций. Но я не знаю, выиграет от этого потребитель или проиграет. Мы тоже продали сеть Getty, потому что сложились такие экономические условия, когда пришлось конкурировать с людьми, которые живут на этих АЗС, не платят налоги и оказывают минимальные услуги своим потребителям. Это тоже чревато тем, особенно в нашем обществе, где люди немного поверхностно относятся к законодательству, что половина станций на трассах под маркой «ЛУКОЙЛа» не принадлежат нам: или среднюю букву убирают, или последнюю. Я думаю, что потребитель от этого не выиграет. Для нас заправочные станции это единственный объект, который работает с населением. Мы больше с населением нигде не соприкасаемся, отделить нас от населения — значит, не дать возможность анализировать, чего люди ждут, какое качество, сервис, куда дальше двигаться? В Европе по этому пути не идут, боясь, что упадет система обеспечения конечного потребителя качественным топливом.

Сейчас люди покупают дорогие машины, поэтому потребитель хочет знать имя, фамилию и телефон того, кто несет ответственность за его двигатель, за его машину, если она взорвется. В этом году у нас реализация выросла почти на 20%. Мы не ожидали такого объема потребления нашей продукции. Пуская каткрекинг на НОРСИ, у нас было 700 тыс. тонн профицита по этому году, и мы сегодня 300 тыс. покупаем на рынке. Это говорит о доверии потребителей. Если раньше первичной была стоимость и географическое размещение станции, то сегодня первично качество, потом стоимость и географическое размещение.

— Да, она действительно сможет дать стимул для развития нефтедобычи и в то же время сохранить интерес к инвестициям в углубление нефтепереработки. Когда говорят, что надо строить новые заводы, это говорят дилетанты. Страна перерабатывает 260 млн тонн в год, из них 120 млн тонн потребляет — какие новые заводы еще строить? Что, мазут производить?! В стране нужно перерабатывать 150 млн тонн и 120-140 млн тонн потреблять, а глубину переработки довести до 90%. И экология будет лучше, и качество товаров, потому что на логистике и перевозке мы теряем огромные деньги. Мы заинтересованы весь продукт продавать здесь, в России. С этой целью компания подготовила инвестиционную программу по нефтепереработке более чем на $20 млрд.

Однако это налоговое решение принято постановлением правительства, а не законом. Плюс в постановлении записано, что в 2015 году экспортная пошлина на бензин останется в размере 90%. Ну как углублять переработку, если 90% от нефти будет экспортная пошлина на бензин? Тогда мы все начнем переделывать в средний дистиллят, не будем строить каткрекинги, а будем строить гидрокрекинги, и дизельное топливо везти на экспорт. Есть в этом интерес у государства? Я считаю, что нет. Это была временная мера, а теперь она узаконивается. Тогда мы прекратим инвестиции в производство бензина. Административные методы нужны, они эффективны на короткий период, а на долгосрочный период — только экономические меры.

— Мы говорим, что у нас будет постоянный рост объема выплат дивидендов. И мы в этом году также растем по отношению к прошлому году в выплате дивидендов. Нас очень часто обвиняли в консерватизме. Но здоровый консерватизм позволяет нашим акционерам быть уверенными и в дивидендной политике, и в развитии компании, и в отсутствии скандалов и разногласий, как внутри компании, так и с нашими смежниками, подрядчиками и коллегами. Это дорого стоит, и за это, наверное, нас оценят в ближайшее время.

Сегодня компания по дивидендам выплачивает от стоимости акций минимум 4% годовых, на западе таких ни депозитов, ничего нет. Я думаю, то, что мы говорим везде о выплате до 30% от чистой прибыли в виде дивидендов в будущем, так оно и будет.

Но у компании огромные инвестиционные проекты мы одновременно начинаем проекты в Ираке, Узбекистане, на Северном Каспии. Нас подталкивают в правительстве, и правильно делают, по модернизации нефтепереработки. У нас большой проект — Большехетская впадина на севере Тюменской области. Мы доразведаем Центрально-Астраханскую структуру. Надеемся, то вторая скважина подтвердит те запасы, на которые мы рассчитывали. Все достаточно большие инвестиционные проекты накладываются на ближайшие 3-4 года.

— Рынку нужно, потому что традиционные месторождения «Газпрома» эксплуатируются более 20-30 лет, и будет тенденция снижения. Коммуникации будут высвобождаться, особенно в традиционных регионах: от Ямбурга и вниз. Новый объем «Газпрома» в основном будет на Ямале концентрироваться, где есть автономная система транспорта. Поэтому мы думаем, что в будущем система будет достаточно разряжаться, и мы смогли бы компенсировать эти объемы.

У нас есть только один сдерживающий фактор — это транспорт жидких углеводородов. Мы провели совещание в «Транснефти», где обсуждали вопрос строительства нефтепровода от Пякяхинского месторождения до Пурпе, создана рабочая группа, которая работает над уточнением объемов. Были мы, ТНК-BP и «Газпром нефть». В пределах 2015-2016 годов мы надеемся, что «Транснефть» реализует проект. К этому времени будет уже обустроен ряд месторождений, что даст очень существенный рост по производству газа. Сейчас мы строим газопровод, который «разрежет» все наши месторождения и даст возможность Ванкору подавать газ в систему, а не сжигать его, потому что там большие объемы газа горят.

— Наши объемы производства будут расти в ближайшие 10 лет и по жидким углеводородам, и по газу. У нас есть пакет проектов, который будет реализован. Уже со следующего года идет стабилизация, начинается рост. Сегодня для нас не самоцель с кем-то чем-то меряться. Наша цель — быть эффективной, динамично развивающейся компанией, которая контролирует и экономические показатели, и физические объемы. Мы должны стабильно, достаточно ровно развиваться все эти 10 лет. Стратегия развития будет представлена 1 декабря на совете директоров.

— После утверждения стратегии мы сделаем ряд презентаций, которые позволят инвестиционному сообществу оценить нашу компанию. Основные факторы, конечно, это объем производства, экономика компании, дивидендная политика. И плюс внедрение инновационных научно-технических разработок по освоению месторождений, которые сократят издержки и повысят экономический эффект деятельности. Мы покажем развитие нефтепереработки, потому что она эффективна сегодня на территории РФ, мы смогли добиться того, что она стала для нас прибыльной. У нас большой пакет нефтехимических проектов: в Калуше, Буденновске. Генерация динамично развивается: мы должны завершить в ближайшие два года выполнение обязательной инвестпрограммы по ДПМ (договор о предоставлении мощности — АНИ) — в срок мы выполним все свои обязательства. Мы приступаем, в том числе, и к альтернативной энергетике, первые проекты, я надеюсь, уже в начале следующего года будут запущены в Болгарии. Это и солнечные станции, которые уже сегодня строятся, и ветровые. Пока мощности небольшие, но это начало. У нас создано совместное предприятие с компанией ERG по строительству ветровых электростанций на территории Европы, там, где законодательство стимулирует это. Наши партнеры эксплуатируют уже 500 МВт ветровых электростанций, это их компетенция, и мы им доверяем. Если наша страна примет такое же законодательство по стимулированию альтернативных источников, то мы будем готовы реализовывать такие проекты на территории РФ.

интересно, так как произошел революционный процесс в добыче углеводородов. Мы оценили и риски добычи shale gas, которые связаны с технологиями, с наличием подрядных организаций. Такого потенциала подрядных организаций, привлечения буровых установок для бурения большого количества скважин нигде как в Америке, нет. Плюс законодательство стимулирует эти разработки. Есть и экологические проблемы. Все-таки мы рвем камень, и блуждающие газы могут появляться на поверхности. И есть факты и информационные сообщения, что блуждающие газы действительно появляются на поверхности земли, в том числе на горизонтах водяных, которые являются источником питьевой воды.

В Европе мы немножко сдержаннее по вопросу развития shale gas. Там есть конечно запасы сланцевого газа, но Европа густо населена, отсутствует такое количество подрядных организаций, плюс стоимость земли конечно будет превышать стоимость земли в пустынных регионах Соединенных Штатов или Китая. Поэтому по европейскому рынку мы все-таки ориентируемся на традиционный газ. Он будет более экономически эффективным плюс наличие этого газа вокруг Европы достаточно. Это и Россия, Центральная Азия, это и Северная Африка, в будущем, конечно, это Ирак.

— Убытки от простоя Одесского НПЗ оцениваются в $6-8 млн в год. Это содержание персонала. Все основные фонды в работоспособном состоянии, и персонал их обслуживает. Я глубоко убежден, что на территории Украины есть собственная уникальная нефтепереработка с огромным потенциалом, и будут созданы экономические условия, которые дадут стимул для ее работы. Уверен, что Одесский завод будет работать достаточно хорошо, мы его привели в такое состояние, чтобы он удовлетворял всем требованиям Евросоюза по выпуску топлива.

У нас есть предложения по оказанию услуг по процессингу на НПЗ ряду украинских коммерческих структур. Мы рассматриваем эти варианты. Также мы изучаем варианты партнерства по владению и эксплуатации завода. В том числе и украинские бизнесмены проявляют заинтересованность. В любом случае «ЛУКОЙЛ» должен быть оператором в случае образования совместного предприятия на нашем активе.

>- Как Вы думаете, способна ли система с использованием «Роснефтегаза» предотвратить возникновение топливного кризиса в РФ?

— У нас есть Росрезерв, который обладает уникальной инфраструктурой, огромными резервуарными парками, и эту систему можно эффективно использовать для накопления, если государство считает, что необходимо предотвратить эти риски. Во всех странах созданы эти резервы. К сожалению, в «Роснефтегазе» нет такой инфраструктуры. Кроме того, мы самостоятельно создаем резервы, исходя из своих коммерческих интересов. Мы сегодня создали резерв почти 180 тыс. тонн дизельного топлива в случае возникновения пиковой ситуации, чтобы не допустить скачков, как в прошлом году. И для нас очень важны долгосрочные отношения с государственными предприятиями, крупнейшими нашими потребителями. Нельзя разовыми тендерами строить долгосрочную программу. Я имею в виду и министерство обороны, и железнодорожников и других. Мы должны все-таки понимать, чтобы для нас не было откровения, что они пришли с большими заявками, а топливо или в ограниченном количестве, или за счет рынка, или за счет государственных предприятий. Поэтому должна быть стабильность. Желательно, чтобы цикл тендера был не на три месяца, не на полгода, не на год, а хотя бы натри года. Это дало бы нам возможность планировать летний период, зимний период не на один год, а на долгосрочной основе.

— Вы видите, у нас постоянно менеджмент меняется, есть обновление состава, приходит более молодое поколение. Но мы сочетаем и опытных людей, которые в компании проработали много лет, и молодых.

Мы сегодня рассматриваем новую структуру развития бизнеса upstream, где создастся несколько блоков, которые позволят нам более тщательно анализировать и новые возможности, и четко разделить ответственность между теми, кто эксплуатирует месторождения, теми кто проектирует их, то есть сделать шлюзы, которые позволят нам контролировать и мотивировать людей за ту конкретную работу, которую они делают. Мы также рассматриваем вопросы, связанные с реорганизацией управления активами. Возникает сложная конкурентная борьба за активы. Поэтому мы считаем, что должны создать единый центр, который бы анализировал все активы, все возможности, и потом он уже предлагал и привлекал специалистов для их оценки и принятия решений.

Речь идет о глобальном уровне. Это будет и Россия, и весь мир. Мы считаем, что система оценки и подготовки активов должна быть выстроена по единой модели. Нам все равно, где находится актив: в России в Волгограде или в Гане. Есть геология, есть экономика, риски, которые должны учитываться, начиная от политических, кончая экологическими. Сейчас эти системы по компании различаются.

Я думаю, что мы будем совершенствовать и систему управления, в том числе уставные документы компании, будем усиливать в ближайшие годы роль совета директоров по принятию решений, конечно, не оперативных, а стратегических. Мы эту работу начали и будем вести.

— Думаю, что с ценой между $95 и $120 за баррель и потребитель свыкся, и очень многие страны, которые строят свои бюджеты на продаже нефти и производных из нее нефтепродуктов, тоже на нее ориентируются. У нас была за последние 7 лет только одна истерика — это 2008 год, когда цена съехала на $35-40 и то на короткий период, а потом вернулась на $100 и стабилизировалась. Вот эта цена сегодня, она, наверно, объективно отражает и затраты, и возможности покупателя.

Я не верю в $200 за баррель, когда спекулянты об этом говорят, но я не верю сегодня и в $50. Я думаю, что коридор в $95-120 реально отражает экономику, которая связана с геологоразведкой и производством нефти, в ближайшие 5-7 лет точно. Плюс, конечно, есть сдерживающий фактор — развитие альтернативной энергетики. Настораживает это нас? Скорее всего, это будет компенсационная мера. Рост промышленного производства в Индии и Китае подталкивает к росту социальных программ и росту благосостояния населения, живущего на этой территории. Рост потребления будет происходить, но он будет компенсироваться разными источниками.

Стабильность в любом случае настанет. Европа начинает жить по средствам. Европейские страны продекларировали ужесточение своей экономической политики, бюджетной политики. Конечно, это будет сдерживающим фактором для потребления нашего продукта, но не думаю, что это сильно затронет объемы производства и соответственно объемы потребления. Тем более есть ОПЕК, которая очень хорошо контролирует эти процессы.

Источник: Интерфакс